В предыдущем материале из цикла статей о построении эффективного Общего центра обслуживания (ОЦО) мы рассказали о вариативности как об одной из специфических трудностей, с которыми сталкиваются компании. Также мы поговорили о том, как обнаружить вариативность, и о практиках, снижающих ее уровень.
В третьей и завершающей статье цикла мы остановимся на еще одном факторе, снижающем вариативность, а именно на понятии единой точки контакта с поставщиками услуг (SPOC, Single Point of Contact). В материале мы выясним, почему отсутствие SPOC — это проблема, расскажем о том, как грамотно построить SPOC в вашей компании, а также остановимся на теме управления организационными изменениями.
Признаки и последствия отсутствия единой точки контакта
Есть несколько факторов, которые могут сигнализировать об отсутствии единой точки контакта. Рассмотрим их и их последствия подробнее.
Если в вашем ОЦО:
- отсутствует единый сервисный портал самообслуживания,
- разрозненные каталоги услуг подразделений,
- отсутствует единая сквозная навигация по каталогу услуг,
- отсутствует сервисная спецификация по оказываемым услугам (описания услуг, правил получения услуг, целевых нормативов по времени выполнения запросов),
то пользователи будут:
- обращаться к неправильной функции ОЦО,
- тратить много времени на поиск нужной информации,
- увеличивать нагрузку на первую линию,
- недовольны качеством услуг.
Как грамотно организовать единую точку контакта с поставщиками услуг
Прежде всего SPOC — это портал. Поэтому важно подойти к организации SPOC-портала, ориентируясь на конечного потребителя, и предусмотреть разные представления информации об услугах, типовых запросах и их описаниях. При этом необходимо исходить из рабочих задач сотрудников: то, что требуется чаще всего, должно быть вынесено в начало Customer Journey (это путь заказчика от того момента, когда он решил получить услугу, до того момента, когда он ее получил) пользователей портала. Иными словами, грамотная организация единой точки контакта с пользователем направлена на оптимизацию пути нахождения услуги.
Вот несколько советов, которые помогут правильно организовать процесс выполнения запросов:
- типизируйте и стандартизируйте выполняемые работы,
- обучите первую линию обслуживания выполнять запросы в момент обращения,
- автоматизируйте запросы для получения ценности потребителями в формате самообслуживания,
- используйте внекаталоговую классификацию (применяйте отдельные классификаторы в понятных заказчикам разрезах).
Также важно помнить, что при возникновении вопросов по любой услуге от любого поставщика ESM -услуг (Enterprise Service Management, управление корпоративными услугами) у пользователей SPOC-портала должна быть возможность быстро получить консультацию в чате или по телефону.
Мы уже рассказали о том, как уменьшить вариативность и внедрить единую точку взаимодействия поставщиков услуг и бизнес-пользователей. Эти изменения в сервисных процессах вашего ОЦО помогут повысить качество услуг и существенно сократить потери. Но недостаточно формально их внедрить, важно также убедиться, что они действительно работают. Здесь в дело вступают люди и то, как они принимают нововведения.
Управление организационными изменениями
Зачем?
Компаниям, которые находятся в процессе построения ОЦО, необходимо проводить серьезную организационную работу. Ведь задача хорошего ОЦО — предоставить пользователям возможность бесшовного взаимодействия с сервисными департаментами. А для этого недостаточно просто внедрить технологии, необходимо также проводить организационные изменения на всех уровнях: от C-level до персонала контакт-центров.
В данном контексте общая проблема звучит так: изменение внедрено, но оно не работает. То есть после внедрения ОЦО в компании заработал портал самообслуживания, но большинство пользователей предпочитают по-прежнему отправлять заявки по почте или телефону. Время идет, а удобный инструмент, который должен облегчить жизнь сотрудников и сократить потери для бизнеса, используется неэффективно. Пользователи не принимают новый формат получения услуг и предпочитают его избегать. Причина в неприятии изменений. Как с этим бороться? Необходимо проводить некоторые организационные изменения.
Как?
Управление организационными изменениями — методология оптимального управления тем, как большие изменения влияют на людей. Подход к организационным изменениям, ориентированный на человека, помогает создать среду, в которой изменений не боятся и не сопротивляются, а, наоборот, ожидают и даже приветствуют.
Мы расскажем об общих практиках, которые применимы в любой компании.
Вовлекайте
Чтобы управлять организационными изменениями эффективно, с самого начала должны быть задействованы все затронутые люди, а не только те, на которых изменение повлияет напрямую.
Обеспечьте понимание
Люди не любят перемены, и на это есть ряд причин-«блокираторов». Важная часть процесса управления организационными изменениями состоит в том, чтобы понять блокирующие механизмы и работать над их устранением. К блокираторам относятся:
- непонимание преимуществ изменения,
- недостаточная подготовка к тому, что должно произойти.
Когда люди понимают преимущества изменений, чувствуют, что у них есть право голоса, и знают, чего от них ждут, они с гораздо большей вероятностью примут изменение.
Настройте коммуникацию
Коммуникация — наиболее важный аспект управления организационными изменениями. Важно понимать, что способы коммуникации необходимо адаптировать для разных аудиторий. Например, общий подход к общению редко работает для больших изменений. Следовательно, общение должно быть персонализированным и открытым, чтобы люди могли чувствовать себя вправе получать ответы на свои вопросы и оставлять отзывы.
Обучайте
Сотрудники организации должны понимать, что компания готова помочь в освоении нового инструмента.
Рассказывайте об улучшениях
Вполне вероятно, что при первом внедрении больших изменений возникнут проблемы. Важно объяснить людям, как протекает процесс улучшения и что необходимо делать, если изменение не сработает. Это поможет уменьшить страх перед изменениями и станет шагом на пути к устранению тех «блокираторов», о которых мы упоминали ранее.
Предоставьте знание
Для успешной реализации изменений необходимо убедиться, что все проинформированы о предстоящих изменениях: почему они происходят, когда, зачем и как они будут реализованы. Люди, вносящие изменения, должны знать, почему это изменение необходимо и как оно согласуется с целями бизнеса. Без этих знаний будет сложно убедить людей в необходимости перемен и будет нелегко ответить на их опасения.
Помните о лидерстве
Первый шаг к внедрению изменений — понимание перемен на уровне высшего руководства (C-level). Кроме того, важно обеспечить поддержку от руководителей всех уровней во всех подразделениях компании.
Проводите измерение изменений
Управление организационными изменениями не прекращается после того, как изменение было реализовано. Необходимо задокументировать, что прошло хорошо, что не сработало, какие уроки были извлечены. Следует поощрять обратную связь до тех пор, пока изменение не будет внедрено и не станет нормой.
Итог
В этом цикле статей мы рассмотрели вызовы при построении ОЦО в двух плоскостях: ошибки в сервисных процессах и организационные изменения. В нашей практике у клиентов чаще всего возникали (неочевидные сразу и имеющие далеко идущие последствия) трудности именно в этих двух направлениях. Проблемы качества оказания услуг, связанные не с некомпетентностью конкретных людей, а с пробелами в системе, приводят к проблемам с проведением организационных изменений. Но при правильном применении ряда практик, о которых мы говорили выше, на эти вызовы можно достойно ответить.