EN

Как построить эффективный ОЦО. Часть 2: вариативность процессов

При построении ОЦО (общий центр обслуживания) некоторые задачи выходят на передний план: обозначение целей построения ОЦО, разработка различных метрик, связанных с оказанием услуг и с финансами, а также ознакомление с общими правилами построения любого ОЦО. Но есть моменты, которые существенно влияют на эффективность работы ОЦО, при этом о них вспоминают не так часто. 

Этот материал — второй в цикле статей о построении эффективного ОЦО. В первой части мы рассказывали о самом ОЦО и его функциях. В этом же материале мы поговорим о тех деталях, которые можно легко упустить из виду. Мы рассмотрим понятие вариативности, расскажем о ее причинах и подробно остановимся на практиках, которые позволяют эту вариативность снижать. 

Вариативность сервисных процессов 

Почему вариативность — это проблема? 

Вариативность представляет существенную проблему, так как означает отсутствие предсказуемости и изменчивость тех запросов, которые приходят в сервисный процесс (закупки, кадры, ИТ и т.д.). Поток запросов становится непредсказуемым и нестабильным, из-за этого организация не может прогнозировать объем услуг.

Приведем пример. Представим, что ИТ-отдел компании пытается справиться с неконтролируемым потоком заявок, которые поступают в подразделение через разные каналы связи и адресованы разным специалистам. При этом пользователи не знают точно, куда и кому именно направлять свои заявки. В результате ИТ-отдел борется с растущим и неконтролируемым потоком запросов. 

Увеличение вариативности приводит к следующим проблемам: 

  • несвоевременно оказанные услуги, 
  • рост количества невыполненных задач, 
  • некачественное выполнение услуг из-за нехватки времени/отсутствия знаний у исполнителей,
  • страдают бизнес-пользователи и поставщики услуг. 

Из-за вариативности поток оказания услуг становится нестабильным, из-за чего возникают потери, а ОЦО не выполняет свою основную задачу (максимизировать поток оказания услуг) и становится неэффективной бизнес-единицей. 

Причины вариативности

Причины вариативности кроются в системе, которая не позволяет быстро реагировать на изменения в процессе. Вариации вызывают нерегулярный поток работы и приводят к заблокированным задачам. 

Причины вариативности можно разделить на внешние и внутренние. 

Внутренние причины — это те, на которые организация может непосредственно влиять и отслеживать их. Это те события, которые находятся под контролем команды. Например, на вариативность существенно влияет управление знаниями в компании. 

Внешние причины существуют вне зоны ответственности команды. Это влияние, которые оказывают параллельные команды, руководство, поставщики и т.д.. Например, открытие нового офиса может существенно изменить деятельность различных департаментов в контуре ОЦО. 

Компаниями необходимо обнаруживать как внутренние, так и внешние причины вариативности, чтобы минимизировать риски, связанные с ней.

Практики, снижающие вариативность

Выше мы разобрались с понятием вариативности и ее причинами. Теперь предлагаем рассмотреть несколько проверенных практик, позволяющих добиться ее снижения. 

Типизация процессов обеспечивает предсказуемость выполнения услуги и управляет ожиданиями клиентов. Она состоит из нескольких этапов: 

  • разбиение работы на типовые запросы,
  • составление плана работ по выполнению каждого такого запроса,
  • выделение ресурсов, 
  • определение целевого времени выполнения,
  • внутренняя спецификация (набор регламентов, правил и инструкций для выполнения услуги),
  • внешняя спецификация (то, что должен ожидать заказчик при выполнении того или иного запроса). 

Но у точной типизации есть и свои минусы. Следует понимать, что слишком подробная типизация может негативно повлиять на качество услуг с точки зрения сложности навигации по каталогу услуг. 

Классы обслуживания. Введение классов обслуживания означает разделение поступивших запросов на обслуживание и инцидентов по степени серьезности и приоритету. Серьёзные и высокоприоритетные задачи выполняются немедленно. Некоторые запросы требуется выполнить намного раньше других, а иные имеют большую ценность в сравнении с прочими. Назначая разные классы обслуживания для различных типов работы, организация обеспечивает клиентам высокий уровень гибкости и оптимизирует экономические выгоды для себя. Классы обслуживания обычно определяются на основе ожидаемого экономического эффекта.

SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне оказания услуги). При типизации задач и процессов необходимо рассчитывать различные уровни оказания услуги. В первую очередь речь идёт о времени реакции и времени решения. При определении подобных целевых и временных показателей, необходимо согласовывать с заказчиком процент обращений, который будет удовлетворять этим показателям. Разумеется, невозможно обеспечить 100% в силу человеческого фактора и других внешних обстоятельств. 

Создание буферов перед «бутылочными горлышками». Вариативность может быть вызвана разными размерами единиц работы, шаблонами спроса, смешением типов и классов обслуживания. В таком случае требуется введение буферизации (т.е. временных резервов), которая нейтрализует приливы и отливы задач в системе. Размер буфера следует устанавливать приблизительным и корректировать. Создание буферов для выполнения определённого типа задач поможет исполнителям работать в нормальном режиме и оказывать услуги качественно. 

WIP-лимиты. В случае перегрузки исполнителей можно управлять объемом работ, поставив ограничение на выполнение незавершённых задач — WIP-лимит (limit work in progress), то есть лимитировать количество рабочих единиц (запросов на обслуживание или инцидентов) на каждую стадию рабочего процесса для одного или нескольких сотрудников. Добавление WIP-лимитов устраняет причины перегрузки, а среднее время выполнения рабочей единицы становится меньше. WIP-лимиты вводятся приблизительные и корректируются в ходе работы. 

Отсутствие лимитов снижает скорость обработки, потому что при нескольких задачах в обработке: 

  • размывается контекст,
  • специалисты вынуждены самостоятельно приоритезировать задачи,
  • специалисты всегда могут перекладывать ответственность за срыв сроков на большой объём задач 

Если же оставить возможность обрабатывать 1 запрос в единицу времени, то:

  • контекст не переключается, а задача выполняется более качественно,
  • специалисты не занимаются приоритезацией, так как запросы уже были приоритезированы. 

Добавление таких лимитов вместе с буферами SLA позволяют быстро и качественно обрабатывать обращения. 

Выше мы перечислили практики, которые позволяют системно бороться с вариативностью. Но что еще можно сделать для снижения ее уровня? Необходимо быть готовым к новым вызовам, как внутренним, так и внешним. 

Управление рисками. Для снижения вариативности также можно проводить работу по описанию возможных рисков и путей их решения, то есть учитывать события, которые могут повлиять на поток запросов. Риски могут быть связаны со слиянием-поглощением, добавлением новых компаний/подразделений, открытием новых филиалов и т.д. Для каждой такой ситуации необходимо разработать базовый план действий. 

Обнаружение и устранение причин вариативности

Выше мы рассказали о практиках, снижающих вариативность. Их внедрение — первый шаги на пути улучшения сервисных процессов. Теперь обратимся к практикам, которые помогают обнаружить и устранить вариативность.

Кумулятивная диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram, CFD). Помогает бороться с незавершенным производством, оценивать стабильность рабочего процесса и выявлять слабые места. 

На диаграмме мы видим 3 основных показателя: выполненные задачи, в работе, в очереди.В нормальной ситуации с движением слева направо по шкале времени количество выполненных задач должно расти. Также на диаграмме видно количество незавершенного производства, то есть количество задач в работе. Увеличение объема незавершенных задач — однозначно негативный показатель. Третий показатель — количество задач в очереди. Рост их числа также может сигнализировать о перегрузке процессов.  

Спектральный анализ. Помогает рассчитать время выполнения, информирует об элементах, которые не уложились в целевое время, и других статистических выбросах. 

На горизонтальной оси диаграммы отмечено количество дней, а на вертикальной — количество обращений в разрезе дней решения. 

Время выполнения — показатель, демонстрирующий, насколько предсказуемо организация выполняет обещания в соответствии с определением классов обслуживания. Спектральный анализ показывает, в каком разбросе находится основная масса запросов и позволяет увидеть те из них, которые решаются слишком долго или слишком быстро. 

Итог

В завершение вспомним еще раз, о каких действиях легко забыть, но необходимо предпринять при построении ОЦО, чтобы избежать негативных последствий в будущем. 

  • наблюдайте за вариативностью,
  • оценивайте риски, 
  • управляйте причинами появления вариативности, 
  • работайте над типизацией задач и процессов, 
  • заранее определяйте буферы в SLA, 
  • ограничивайте количество задач в работе, 
  • делайте буферы перед бутылочными горлышками.

В следующей части цикла статей про ОЦО мы расскажем об организации единой точки контакта, а также о важности процесса управления изменениями.

Оставайтесь в курсе событий

Подписывайтесь на рассылку новых материалов блога по почте

Нажимая на кнопку «Отправить», Вы соглашаетесь с условиями «Политики конфиденциальности»
Cookie.
Мы используем файлы cookie для оптимизации скорости и содержания сайта, персонализации сервисов и удобства пользователей.