При построении ОЦО (общий центр обслуживания) некоторые задачи выходят на передний план: обозначение целей построения ОЦО, разработка различных метрик, связанных с оказанием услуг и с финансами, а также ознакомление с общими правилами построения любого ОЦО. Но есть моменты, которые существенно влияют на эффективность работы ОЦО, при этом о них вспоминают не так часто.
Этот материал — второй в цикле статей о построении эффективного ОЦО. В первой части мы рассказывали о самом ОЦО и его функциях. В этом же материале мы поговорим о тех деталях, которые можно легко упустить из виду. Мы рассмотрим понятие вариативности, расскажем о ее причинах и подробно остановимся на практиках, которые позволяют эту вариативность снижать.
Вариативность сервисных процессов
Почему вариативность — это проблема?
Вариативность представляет существенную проблему, так как означает отсутствие предсказуемости и изменчивость тех запросов, которые приходят в сервисный процесс (закупки, кадры, ИТ и т.д.). Поток запросов становится непредсказуемым и нестабильным, из-за этого организация не может прогнозировать объем услуг.
Приведем пример. Представим, что ИТ-отдел компании пытается справиться с неконтролируемым потоком заявок, которые поступают в подразделение через разные каналы связи и адресованы разным специалистам. При этом пользователи не знают точно, куда и кому именно направлять свои заявки. В результате ИТ-отдел борется с растущим и неконтролируемым потоком запросов.
Увеличение вариативности приводит к следующим проблемам:
- несвоевременно оказанные услуги,
- рост количества невыполненных задач,
- некачественное выполнение услуг из-за нехватки времени/отсутствия знаний у исполнителей,
- страдают бизнес-пользователи и поставщики услуг.
Из-за вариативности поток оказания услуг становится нестабильным, из-за чего возникают потери, а ОЦО не выполняет свою основную задачу (максимизировать поток оказания услуг) и становится неэффективной бизнес-единицей.
Причины вариативности
Причины вариативности кроются в системе, которая не позволяет быстро реагировать на изменения в процессе. Вариации вызывают нерегулярный поток работы и приводят к заблокированным задачам.
Причины вариативности можно разделить на внешние и внутренние.
Внутренние причины — это те, на которые организация может непосредственно влиять и отслеживать их. Это те события, которые находятся под контролем команды. Например, на вариативность существенно влияет управление знаниями в компании.
Внешние причины существуют вне зоны ответственности команды. Это влияние, которые оказывают параллельные команды, руководство, поставщики и т.д.. Например, открытие нового офиса может существенно изменить деятельность различных департаментов в контуре ОЦО.
Компаниями необходимо обнаруживать как внутренние, так и внешние причины вариативности, чтобы минимизировать риски, связанные с ней.
Практики, снижающие вариативность
Выше мы разобрались с понятием вариативности и ее причинами. Теперь предлагаем рассмотреть несколько проверенных практик, позволяющих добиться ее снижения.
Типизация процессов обеспечивает предсказуемость выполнения услуги и управляет ожиданиями клиентов. Она состоит из нескольких этапов:
- разбиение работы на типовые запросы,
- составление плана работ по выполнению каждого такого запроса,
- выделение ресурсов,
- определение целевого времени выполнения,
- внутренняя спецификация (набор регламентов, правил и инструкций для выполнения услуги),
- внешняя спецификация (то, что должен ожидать заказчик при выполнении того или иного запроса).
Но у точной типизации есть и свои минусы. Следует понимать, что слишком подробная типизация может негативно повлиять на качество услуг с точки зрения сложности навигации по каталогу услуг.
Классы обслуживания. Введение классов обслуживания означает разделение поступивших запросов на обслуживание и инцидентов по степени серьезности и приоритету. Серьёзные и высокоприоритетные задачи выполняются немедленно. Некоторые запросы требуется выполнить намного раньше других, а иные имеют большую ценность в сравнении с прочими. Назначая разные классы обслуживания для различных типов работы, организация обеспечивает клиентам высокий уровень гибкости и оптимизирует экономические выгоды для себя. Классы обслуживания обычно определяются на основе ожидаемого экономического эффекта.
SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне оказания услуги). При типизации задач и процессов необходимо рассчитывать различные уровни оказания услуги. В первую очередь речь идёт о времени реакции и времени решения. При определении подобных целевых и временных показателей, необходимо согласовывать с заказчиком процент обращений, который будет удовлетворять этим показателям. Разумеется, невозможно обеспечить 100% в силу человеческого фактора и других внешних обстоятельств.
Создание буферов перед «бутылочными горлышками». Вариативность может быть вызвана разными размерами единиц работы, шаблонами спроса, смешением типов и классов обслуживания. В таком случае требуется введение буферизации (т.е. временных резервов), которая нейтрализует приливы и отливы задач в системе. Размер буфера следует устанавливать приблизительным и корректировать. Создание буферов для выполнения определённого типа задач поможет исполнителям работать в нормальном режиме и оказывать услуги качественно.
WIP-лимиты. В случае перегрузки исполнителей можно управлять объемом работ, поставив ограничение на выполнение незавершённых задач — WIP-лимит (limit work in progress), то есть лимитировать количество рабочих единиц (запросов на обслуживание или инцидентов) на каждую стадию рабочего процесса для одного или нескольких сотрудников. Добавление WIP-лимитов устраняет причины перегрузки, а среднее время выполнения рабочей единицы становится меньше. WIP-лимиты вводятся приблизительные и корректируются в ходе работы.
Отсутствие лимитов снижает скорость обработки, потому что при нескольких задачах в обработке:
- размывается контекст,
- специалисты вынуждены самостоятельно приоритезировать задачи,
- специалисты всегда могут перекладывать ответственность за срыв сроков на большой объём задач
Если же оставить возможность обрабатывать 1 запрос в единицу времени, то:
- контекст не переключается, а задача выполняется более качественно,
- специалисты не занимаются приоритезацией, так как запросы уже были приоритезированы.
Добавление таких лимитов вместе с буферами SLA позволяют быстро и качественно обрабатывать обращения.
Выше мы перечислили практики, которые позволяют системно бороться с вариативностью. Но что еще можно сделать для снижения ее уровня? Необходимо быть готовым к новым вызовам, как внутренним, так и внешним.
Управление рисками. Для снижения вариативности также можно проводить работу по описанию возможных рисков и путей их решения, то есть учитывать события, которые могут повлиять на поток запросов. Риски могут быть связаны со слиянием-поглощением, добавлением новых компаний/подразделений, открытием новых филиалов и т.д. Для каждой такой ситуации необходимо разработать базовый план действий.
Обнаружение и устранение причин вариативности
Выше мы рассказали о практиках, снижающих вариативность. Их внедрение — первый шаги на пути улучшения сервисных процессов. Теперь обратимся к практикам, которые помогают обнаружить и устранить вариативность.
Кумулятивная диаграмма потока (Cumulative Flow Diagram, CFD). Помогает бороться с незавершенным производством, оценивать стабильность рабочего процесса и выявлять слабые места.
На диаграмме мы видим 3 основных показателя: выполненные задачи, в работе, в очереди.В нормальной ситуации с движением слева направо по шкале времени количество выполненных задач должно расти. Также на диаграмме видно количество незавершенного производства, то есть количество задач в работе. Увеличение объема незавершенных задач — однозначно негативный показатель. Третий показатель — количество задач в очереди. Рост их числа также может сигнализировать о перегрузке процессов.
Спектральный анализ. Помогает рассчитать время выполнения, информирует об элементах, которые не уложились в целевое время, и других статистических выбросах.
На горизонтальной оси диаграммы отмечено количество дней, а на вертикальной — количество обращений в разрезе дней решения.
Время выполнения — показатель, демонстрирующий, насколько предсказуемо организация выполняет обещания в соответствии с определением классов обслуживания. Спектральный анализ показывает, в каком разбросе находится основная масса запросов и позволяет увидеть те из них, которые решаются слишком долго или слишком быстро.
Итог
В завершение вспомним еще раз, о каких действиях легко забыть, но необходимо предпринять при построении ОЦО, чтобы избежать негативных последствий в будущем.
- наблюдайте за вариативностью,
- оценивайте риски,
- управляйте причинами появления вариативности,
- работайте над типизацией задач и процессов,
- заранее определяйте буферы в SLA,
- ограничивайте количество задач в работе,
- делайте буферы перед бутылочными горлышками.
В следующей части цикла статей про ОЦО мы расскажем об организации единой точки контакта, а также о важности процесса управления изменениями.
