Когда ИТ-отделы внедряют новую технологию или, например, новое корпоративное ПО, результат часто не оправдывает ожиданий. Польза инициативы, как выясняется, не так очевидна. Как правило, главная причина неудачи в том, что пользователи недостаточно заинтересованы в изменениях, а иногда и просто сопротивляются им. В подобных ситуациях компании пригодится практика управления организационными изменениями (Organizational Change Management, OCM).
ОСМ — набор методов и инструментов, которые помогают эффективно управлять изменениями. А управлять ими следует каждый раз, когда компания внедряет новое — то, что объективно влияет на устоявшиеся процессы. ОСМ снижает риск того, что сотрудники не примут эти изменения, создаёт благоприятные условия, при которых сотрудники понимают, принимают и становятся участниками этих изменений (минуя стадии «шока», «отрицания» и «гнева»).
В каких ситуациях может пригодиться ОСМ
Есть несколько типовых сценариев, когда управление изменениями помогает достичь нужных руководству результатов.
- Внедрение новой технологии или информационной системы. Любой новый инструмент или сервис, который нужно изучить, в который нужно погрузиться, вызывает неприятие у сотрудников. Тем более если старый сервис работает удовлетворительно и вроде бы справляется с задачами. Попробуйте, например, оперативно «пересадить» бухгалтеров из 1С, в которой они работали 10 лет, в SAP — большинство вряд ли отнесётся к этому с воодушевлением. Впрочем, если грамотно использовать ОСМ, оперативная миграция реальна.
- Изменения ролей сотрудников. Роли и задачи сотрудников меняются по разным причинам: реорганизация команды или департамента, новые проекты, смена обязанностей и т. д. Большинство сотрудников предпочитают стабильность, внезапное изменение ролей может привести к стрессу и даже конфликту. Управление изменениями сфокусировано на людях, на команде, поэтому изменения реализуются с минимальным сопротивлением.
- Изменения в процессах взаимодействия команд. Нововведения нередко затрагивают бизнес- и ИТ-процессы, которые давно налажены между командами. Смена схемы взаимодействия без управления организационными изменениями может помешать добиться нужного результата, командам будет непросто сотрудничать в новых условиях.
- Структурные изменения в организации. Глобальные изменения на уровне компании — слияния, поглощения, смена топ-менеджмента — требуют соответствующего управления и отношения к сотрудникам. Здесь трудностей ещё больше, чем при локальных изменениях на уровне подразделений. Руководство может успешно организовать масштабные корпоративные изменения.
ОСМ на примере внедрения портала самообслуживания
Несмотря на то что спрос на порталы самообслуживания в службах Service Desk растёт, эффективность его внедрения до сих пор на невысоком уровне. Во многих организациях, которые внедрили портал самообслуживания, функциями самообслуживания и самопомощи пользуются не более 20% сотрудников.
По данным компании Happy Signals, портал самообслуживания, который техподдержка внедряет для экономии затрат и повышения продуктивности сотрудников, в конечном итоге снижает скорость их работы и продуктивность (по сравнению с традиционными каналами коммуникации — почтой и телефоном). Также многие порталы предлагают не лучший пользовательский опыт (UX).
Но зачастую проблема здесь не в плохих порталах самообслуживания, а в том, что ими неэффективно пользуются. Если сотрудники не хотят пользоваться порталом, значит, вы приложили недостаточно усилий для его «продвижения». Возможно, людям недостаточно рассказывают о важности портала, о том, какую пользу он приносит в первую очередь им, а не компании. К тому же для многих руководителей проект внедрения портала — это проект внедрения технологии, элемент локальной цифровой оптимизации, а не изменения, связанные с людьми.
Основные проблемы портала самообслуживания в контексте ОСМ:
- недостаточное вовлечение заинтересованных сторон, в том числе конечных пользователей;
- недостаточная коммуникация с пользователями — они не всегда понимают, для чего нужно внедрять самообслуживание, как это им поможет, какие сроки проекта, кому и зачем давать обратную связь (жаловаться, предлагать улучшения и т. д.);
- отсутствие должного обучения и рекомендаций по работе с порталом;
- отсутствие возможности или потребности решать проблемы, связанные с ОСМ.
В итоге у сотрудников нет внятного представления о пользе портала, или, иначе говоря, о пользе предлагаемых изменений. Как следствие — сотрудники не готовы принять эти изменения.
Что говорят об управлении организационными изменениями эксперты ITIL
Мы рекомендуем обратиться к практикам ITIL, потому что библиотека предлагает универсальный подход к ОСМ — он подойдёт и для ИТ-отдела, и для АХО, и для кадровиков.
Управление организационными изменениями — одна из 14 ключевых практик управления в последней версии ITIL (General Management Practices). Авторы библиотеки считают, что ОСМ помогает достичь долгосрочных выгод с помощью управления «человеческими аспектами изменений». То есть в центре внимания люди, а не процессы. ITIL 4 рекомендует привлекать людей к участию в изменениях, объединять их и готовить к тому, чтобы они меняли подход к работе.
Для успеха ОСМ требуется ряд условий:
- Понятная и актуальная цель. Чтобы люди вас поддержали, цель должна быть понятна всем заинтересованным сторонам и учитывать контекст. У изменения должна быть реальная ценность.
- Подготовка и мотивация. Изменения будут успешными, если их участники к ним подготовлены. Отчасти эта готовность исходит из убеждённости людей в важности изменений. Помимо этого, если они чувствуют, что изменения, в которые их вовлекают, подкреплены соответствующей подготовкой и регулярной коммуникацией на эту тему, они будут более мотивированы и охотнее участвовать в изменениях.
- Сильный менеджмент. Изменения должны поддерживаться и настойчиво «продвигаться» руководством. Лучше, если у компании есть несколько целеустремлённых лидеров, которые будут последовательно защищать изменения и убеждать в их ценности.
- Постоянное улучшение. Немалое количество изменений не достигает нужных целей, потому что люди возвращаются к старым методам работы или к старым инструментам. Организационные изменения должны сопровождаться постоянной коммуникацией, которая объясняет последствия и ценность изменений, регулярной поддержкой руководства компании и подразделений.
Советы по внедрению ОСМ
Существует множество моделей управления организационными изменениями. Но мы хотели бы сосредоточиться на такой модели, где акцент делается на людях. Как уже говорилось выше, неприятие изменения со стороны его участников — одна из главных проблем при внедрении любого крупного изменения.
Мы подготовили для вас 5 рекомендаций, которые помогут успешно внедрить ОСМ.
- Подготовьте людей к изменениям
Это одно из условий успеха, которое приводится в ITIL 4 (пункт «Подготовка и мотивация»). Рассмотрим его чуть подробнее.
Изменения, которые внедряются в спешке и без предварительной подготовки, если и не ждёт провал, то уж точно серьёзный отпор — это естественный рефлекс на любые внезапные нововведения «сверху». Людей нужно подготовить к изменениям: сообщить о планах, объяснить, что, как и зачем будет меняться, почему старые методы неактуальны (или вредны), в идеале — показать дорожную карту проекта. Также важно услышать мнение тех, кого непосредственно коснутся изменения, чтобы заранее выявить «болевые точки» — те направления, где могут активнее сопротивляться изменениям.
Ещё один важный момент — обучение. Позаботьтесь о том, чтобы людям не пришлось учиться новым технологиям или ИТ-сервисам по ходу дела, тем более в нерабочее время. Обучение должно стать частью привычного рабочего процесса.
- Объясните цели и важность изменений
Но для начала убедитесь ещё раз, что изменения оправданы, необходимы и принесут практическую пользу. Затем постарайтесь убедить в этом сотрудников. Объясните простым языком, в чём польза изменений — но польза не для руководства, а для сотрудников. Приводите понятные людям аргументы. Расчёты, выгоды и KPI, которые важны для бизнеса, здесь будут малоубедительны.
Если нужно — корректируйте цели, адаптируйте к меняющимся условиям. Например, в процессе внедрения новой технологии первоначальные цели могут потерять актуальность. Поэтому важно слушать людей: те, кто непосредственно вовлечён в процесс изменений, могут вносить полезные предложения.
- Подключите все уровни менеджмента
Изменения часто инициирует руководство, а внедряют обычные сотрудники. Между двумя этими группами есть как минимум менеджмент среднего звена, иногда многоуровневый. Эта «прослойка» может быть недостаточно заинтересована (по сравнению с топ-менеджментом) или недостаточно информирована, чтобы помогать правильному внедрению изменений. Отсюда — возможное замедление или даже срыв проекта. То есть в плане управления изменениями должны учитываться все уровни менеджмента, они должны быть одинаково заинтересованы.
- Постоянно получайте обратную связь
ОСМ-команда, которая руководит изменениями, должна напрямую общаться со всеми заинтересованными сотрудниками, особенно с исполнителями, — например, специалистами техподдержки и пользователями, которые работают с новым порталом самообслуживания. Это важно, потому что только так можно выработать рабочий план по управлению изменениями и, если понадобится, оперативно его оптимизировать.
- Закрепите начальный успех
Если изменения начали внедряться, это не значит, что ОСМ «сделал своё дело и может уходить». Часто первый успех достигается благодаря активным усилиям руководства. Как только внимание к проекту ослабевает, сотрудники могут вернуться к прежним методам. Процесс поэтапного внедрения изменений должен постоянно контролироваться.
Если сотрудники перестают пользоваться порталом самообслуживания, возвращаясь к привычным каналам коммуникации, нужно понять, почему так произошло. Возможно, портал неудобен, требует доработки функциональности, более подробной базы знаний; возможно, какие-то решения, которые кажутся логичными для ИТ-специалистов, не совсем логичны для простых пользователей. Здесь опять же важно анализировать отклики, комментарии, жалобы и прочую обратную связь.
Заключение
Любая компания, которая не меняется, рискует остаться позади конкурентов. Потому что стратегия, структура, информационные системы и организационная культура будут устаревать. Изменения необходимы, но в то же время должны быть подготовлены и правильно проведены.
При этом нужно помнить, что самый важный элемент любого организационного изменения — непосредственные его участники, то есть люди. Большинство неудач с внедрением изменений связано с тем, что они не готовы к изменениям, не заинтересованы в них, явно или неявно им противятся. Однако это не настолько серьёзное препятствие, чтобы отказываться от организационных изменений. Сосредоточьтесь на людях — и ваши изменения будут успешными.
